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なぜこの店ではテレビが2倍の値段でも売れるのか？でんかのヤマグチの高売りの極意

　　「我已經厭倦了便宜賣」、「該怎麼做才能提高售價？」
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　　位於東京．町田的「電化山口」，曾同時被６家家電量販店夾攻，
　　卻能連續15年獲利，毛利率更高達39.8％！
　　他的30年老客戶留下的遺言竟然是：遇到困難記得找山口。
　　海爾家電1200位店長都在學！
　　讓業績蒸蒸日上的「魔法表格」大公開！
　　1996年。大型連鎖家電量販店陸續進駐町田，1996年左右，町田市共出現6家競爭者，「電化山口」的規模不夠大，沒有加入低價競爭的能耐；規模說小又不夠小，虧損無法輕易彌補。無論是價格或服務，「電化山口」毫無競爭力可言。於是社長山口勉整個人陷入恐慌，失眠又喝酒，已接近憂鬱症狀態。向經營顧問專家以及廠商諮詢，回答也是不痛不癢。
　　當時「電化山口」的負債高達２億日圓，山口勉原以為即便局勢如此，只要按照現狀持續經營，總有辦法償還債務，「現在回想起來實在好傻好天真。」
　　為了讓「電化山口」存活下去，就算營業額減少也必須死守利益。這時，山口勉訂下由營業額優先切換為利潤優先的經營方針，這也就是「從低價販售改為高價售出」的轉折過程。
　　本書介紹「山口流」顧客經營法，內容以山口勉社長自2010年以來，為〈日經Top Leader〉所寫的專欄為基礎，並加入豐富的最新資料。
　　本書指出一條從紅海轉型到藍海的策略，或者說「小蝦米對抗大鯨魚」的可行方向——優質的服務。作者縮減了過去三分之一的客戶，也縮減了服務區域，拒絕了某些位居遙遠、服務不到的客戶，以提供更細密、精實的家庭訪問服務。
　　「電化山口」公司員工共40人左右，其中15位負責定期登門到客戶家拜訪的業務。訪問業務和店舖業務的營業額比例是65比35。主要消費者年齡是50多歲後半到60多歲，80多歲的客人也不少。
　　作者認為最重要的是毛利率，也因此修理費用，包括其他非購自山口的商品也無所謂；修理費用的金額雖然比不上購買新商品來得高，但修理費用的毛利率大於購買新商品。
　　同時為了落實服務品質，需要採取非常精細的顧客管理制度，累積客戶資料製作成顧客名冊，詳細記錄客人的家族成員、房間數等資料，也包括跟其他商店購買的電器。
　　作者認為提供品質好的服務，建立、維持與客戶長久的信賴關係，才是真正的獲利之道。不管是店鋪和訪問業務，都需要盡可能快速服務，先幫客人想到對方可能的需要。譬如訪問業務的車上，放著許多燈泡或者是很可能需要更換的小東西，以備不時之需，好能達成公司要求的「馬上到」的處理速度和品質。若是冰箱壞了需要修理，還會攜帶保冷箱幫忙客戶保存食物。
　　也有吸引客人走進店家的方法。像是舉辦定期活動、改善店內氣氛、招待免費咖啡、愛心傘、廁所、急救藥的服務，也可以幫忙換零錢，忘記帶手機時，也可以走進店家借市內電話。將店鋪的氣氛改造得更讓人親近，沒有距離感。
　　作者認為，小店也有小店的作戰方法和幸福。「電化山口」一步步由從顧客清冊建立、資訊的掌握，到業務品質的提升，達成一位顧客全家的所有電器都購自於「電化山口」的目標。 

作者簡介：山口勉
　　1942年生於東京都。1965年開創Panasonic系列的電器行「山口電器行」(でんかのヤマグチ)。1990年代後半期間，知名量販店到鄰近地區拓點，因此決定採行在地深耕的特殊顧客管理手法，也將經營方式改為以訪問業務為主軸，提供貼心、細緻的顧客服務。2012年3月期結算的年營業額是12億4000萬日圓（約合新台幣４億元），毛利率為39.8％，連續15年持續獲利。
　　2010年左右，中國最大的家電製造商海爾集團（Haier Group）邀請作者前往中國青島與上海演講，總計1200位海爾經理人及店長都來聆聽。
　　作者並且為日本經濟新聞集團旗下《日經Top Leader》專欄作者。
譯者簡介：劉亭言
　　名古屋大學言語文化部研究生、輔仁大學翻譯學研究所畢業。譯有譯有《少一分糖，年輕一歲》（商業周刊出版）、《落花流水》、《沉睡的長髮公主》（麥田出版）等。 

目錄

前言「山口流」顧客經營法    
第１章　突圍策略：為了生存，從「便宜賣」到「高價賣」
比量販店貴近一倍，也賣得出去    
鎖定高齡顧客，就有生意
每個週末都辦活動    
從家電量販店「包圍」中脫困    
「不上不下」最糟糕    
反擊：找出量販店的罩門    
就算虧損都不解雇員工
營業額掉三成也不怕    
進貨價格不再是祕密
限縮目標商圈，削減三成客戶    
不再以營收評估員工績效    
我創業的原點：詢問需求    
四個座右銘全力服務顧客
也開展房屋裝修事業    
八年內毛利率突破三成五    
第2章服務策略    ：「飛奔而至」的山口業務
內含的服務與額外的服務    
比起修理商品，更應該治療顧客的心    
不在維修時推銷新商品    
提升待客能力的「為顧客做了什麼表單」    
磨菜刀我們也行
十位顧客三十種想法    
比客戶更快看出潛在的需求    
逆勢操作冬天熱賣冰箱    
業績不佳也據實以告
斑馬車的秘密    
這種折價券不會造成負擔吧    
安全確認也是顧客服務的一環    
製造讓客人上門的機會    
努力找出讓客人放鬆的方法    
運用「兩條安全繩」抓緊客源    
賣不賣山口有堅持    
把「算便宜點」當成「招呼語」    
以「社內金氏紀錄」鼓舞士氣    
回饋員工的「治裝感謝金」    
「感謝」與「謝罪」都是商機    
山口銷售法中國也關注    
第3章行銷策略    ：商品賣出後，才是生意的開始
每週舉辦活動    
夫婦來店兩倍送    
邀請函的寄送方式    
拿邀請函換贈品    
想盡辦法讓客人上門    
不讓客人等待的店鋪業務    
不對新客強迫推銷    
持續廿九年的巴士旅行    
在寺廟舉辦展示會    
餵上鉤的魚吃更多魚餌    
第4章　財務策略：每月結算太慢了，當然要「每日結算」    
毛利率三九．八％已經達標    
每天確認　立刻找到問題點    
東日本大地震與每日結算    
察覺異常就要當機立斷    
以「毛利率計算表」取代日記    
庫存也必須每日管理才看得出變化    
每天都是一場銷售競爭    
電費「透明化」　讓支出減一半    
先有大目標再慢慢調整    
運用金融機構的智慧提高安全性
即使營業額下降一成五也能確保利潤    
第5章客戶策略    ：「顧客名冊」的秘密
刪減客數反而獲得機會    
找出需要珍惜的顧客    
商圈也要限縮    
實際是「ＩＤ」的業務    
業務武器就是「顧客名冊」    
每天整理顧客名冊    
掌握九成九顧客的冰箱使用狀況    
就算花錢也要蒐集洗衣機的資訊    
哪些顧客喜歡換電視？    
顧客名冊不可能有完成的一天

結語　小公司有小公司的幸福    

摘錄一　
營業額減少3成沒關係

對我而言，「高價販售」等同於「增加毛利率」。從低價販售轉換為高價販售，應該可以說是從「營業額至上主義」變成「毛利率至上主義」。
目前量販店的毛利率約是25%，但在1990年代後期則是15%。像我們這種社區型家電行的毛利率約為25%。從我開始做生意開始，每年都維持在25~26%之間。

［文章來源參見以下網址］

http://www.books.com.tw/products/0010643946

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［后記］

○文/傅安國

什麼是紅海？什麼是藍海？

有業者問我啥是藍海策略？說穿了~就是”差異化深耕”五字訣而已。如果你願意去做對手不願或不敢或不知的事！那自然就能形成專屬於你的藍海區塊。

看看本書中所描述的經營個案，如果那些技法是成為藍海策略的推手？你願意做嗎？如果不願意那就是你甘願沉淪於紅海中而執迷不悟。如果願意，你還要更精進地做到比「電化山口」更極致化，比如可以提供隨傳隨到如送Pizza的服務承諾（逾時免費或半價優惠）！......等等。

紅和藍？難進藍嗎？其實不？因為大多是你自己不願意去做罷了（因為你要更專注更費心於經營方程式的布局！而你反會覺得”何必”這麼累啊。）。