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~2021-06-21 經濟日報 亞倫･克魯格

〇圖/網路

 大衛．鮑伊曾說過一句耐人尋味的話：「音樂將變得像水電一樣方便可用。你們要做好不停去巡迴演出的準備，因為這可能是唯一有個人色彩的東西。」

這段話貼切點出了一個重點：在音樂產業中，除錄製唱片外，你還必須有可以拿來銷售的獨特商品，經濟學家稱之為互補商品。

音樂產業的互補商品如現場演唱會、周邊商品、書籍、MV，又或者像巴布．狄倫和金屬製品樂團聯名推出威士忌、邦喬飛推出粉紅葡萄酒等。

成功的企業都懂得鮑伊定理的重要。蘋果不但出售iPhone、iPad和電腦等硬體設備，還透過Apple Music銷售音樂、Apple Books銷售書籍。

套用經濟學術語，音樂人也是擁有多種產品的企業。以流行歌手泰勒絲為例，自2006年17歲那年發表第一張專輯以來，如今已是史上最成功的音樂人之一。

泰勒絲開創了認證粉絲機制、拉長售票時間、推出忠誠點數，既大幅提升收入，也賣出更多周邊商品。她還策略性的把自己的音樂從Spotify、Apple Music等串流服務下架，替自己和其他唱片藝人帶來豐碩成果。

2014年，泰勒絲不滿Spotify免費廣告贊助服務的低報酬，將她的音樂從Spotify下架，改跟只提供付費訂閱服務的蘋果簽下獨家合約。

三年後，Spotify和泰勒絲所屬的唱片公司環球音樂，同意在專輯發行後兩周內只向付費用戶提供該專輯的串流服務，她的音樂在這之後才在Spotify重新上架。

她發行專輯《舉世盛名》時，首周更刻意不在任何串流服務上架。粉絲只能購買專輯CD或數位下載，結果首周銷量就高達120萬張。這項策略背後的經濟邏輯，是透過市場區隔化來進行差別訂價，讓付費意願較高的顧客，直接去購買專輯。

這些主動出擊的策略拉抬了泰勒絲的數位下載與CD銷量，創下專輯銷售紀錄，也賺進更多的串流媒體版稅。

亞馬遜創辦人貝佐斯曾跟我說，經常有人問他：「未來會有什麼改變？」但很少有人問他：「未來哪些不會改變？」

他說：「第二個問題其實比第一個問題更重要，因為你可以依據這個問題制定策略。」在我看來，不變的是，顧客希望兼具便利、實惠、多樣性與絕佳收聽推薦的服務。

能夠滿足這些需求的串流服務，就能成為在21世紀成長茁壯的少數平台。

Amazon Music和Apple Music都不怕虧損，畢竟兩者都為母公司帶來了龐大的互補利益。

亞馬遜透過銷售網路上的周邊商品賺錢，如果Echo Dot和Alexa最後成為高人氣的入口平台，吸引更多顧客在亞馬遜零售官網上購買球鞋等商品，亞馬遜便樂意承受來自Amazon Music的損失。

亞馬遜旗下的Amazon Prime已經跨足電影和音樂產業，未來可能成為捆綁式娛樂串流的亞馬遜帝國。

現今能力普通、運勢平平的商人與音樂人所獲利潤是史上最低，而對那些才運兼具的人來說，他們可經營的範圍如此之廣，這讓他們可以前所未見的速度累積大量財富。

（摘自《搖滾經濟學》，天下雜誌）

［線上閱讀來源~ #經濟日報］

https://money.udn.com/money/story/8944/5545796

［后記有感］

除了這句『亞馬遜創辦人貝佐斯說：「在我看來，不變的是，顧客希望兼具便利、實惠、多樣性與絕佳收聽推薦的服務。」』的話，你在上文中還能嗅出什麼對你的品牌營銷得以突圍的”味道”？

「差異性」？「區隔性」？「獨特性」？「互補性」？左列的經營要素，你具備的程度%高低？如果具足性仍缺，有所因應計畫？!倘若品牌再造過程中你的對手於其體質上亦已升級了戰力，你又當如何能得知這方面的軍情深廣度？然後迎戰？勝出？

「經營問題」總是會層出不窮（多與少，大與小，難與易的差別爾）的出現在你的漫漫創業之途，毋論是新冠疫情的前中後期抑或是安順於無天災人禍的舒適期皆然。

屈原名作《離騷》中所述的『路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索』（註釋：前面的道路啊又遠又長，我將上上下下追求理想。）或許能夠開啟你的”頓悟之靈”，在攸關品牌內涵組成的商品、價格、服務、品質、附加價值….上頭，怎麼去上下索知來解惑，解惑後又該如何擘劃布局（年度、季或月的安頓、發展計畫）？重燃動力引擎（團隊共識和智能成長）？

『未知』永遠站在前方等待著我們面對，既閃不過也躲不了!那麼何不坦然擁抱，在此時此刻，開始邁步迎向『未知』。

［ #編按；安小編交流互動信箱 ﹥﹥ angwofuh@yahoo.com.tw，歡迎來訊賜教。］

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