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美國一家顧問公司曾對逛連鎖大型書店的消費者進行研究，將購書大眾（逛書店者）依目的動機與消費類型區分為：增加知識型(27％)、尋找資訊型(15％)、追求新鮮型(14％)、找樂子型(14％)及買禮物型(14％) 等五大主要消費型態族群。

其中，追求新鮮和找樂子型的潛在消費者就占了近三成，但是依傳統書店的利潤與營運模式，他們這些人之中會產生實質消費的比重並不高，如果再扣除來書店的目的只為尋看有興趣的書籍、而卻選擇線上購書的那些新興精打細算型的消費族群，那麼逛書店的人當中可能只有不到一半的人願意掏錢出來消費，這就是現在大型實體書店的經營困境所在──利潤模式不足加上商業模式不夠周延，造成商品服務無差異、書店獲利與營業坪效雙雙陷落，及被網路書店取而代之的窘境。

歸根究柢，實體書店的衰微不能全怪罪於網路書店的掠奪式競爭因素，真正核心問題乃出在「競爭格局狹隘與自我定位過時」這兩大問題上。

一直以來實體書店太過拘泥於「以銷售文化相關商品做為獲利模式」的自我定位，以致於漠視為數眾多的隱性消費者以及軟性支持者的潛在需求，這才是導致其與網路書店競爭時節節敗退的主因。說得更白點，扼殺實體書店獨特差異性的敵人正是實體書店自己，而非網路書店；「體驗行銷」或許是解決問題的答案，賣咖啡、賣書香，與迪士尼樂園的體驗其實殊途同歸。

雖然大型連鎖實體書店也意識到問題了，複合式經營模式因此應運而生，但書店複合式經營的作法仍然成效有限，那是由於它的文化關聯層次只及於淺層商品界圍，不但缺乏獨特差異性、只有結合而無融合，無以創造深層體驗感動。

舉例來說，有不少人逛誠品是用朝聖的心情希望沾染「文化書香」氣息，只是誠品內裝陳設及文化氛圍雖足，但娛樂功能與愉悅舒適的體驗卻甚少。這裡面暴露出兩個窘況：其一，即使誠品藉由文化吸力，有高優質的集客力，卻未能及時設計出更好、更全面、與時俱進的獲利模式，無法將人流變成錢潮，假如故宮博物院只單調地靠門票收入營生而已，你想這會是多麼令人扼腕的憾事；其二，倘若誠品書店的坪效和獲利營收淨值，遠比不上便利商店，那麼展店再多、選點再好，又有何意義？

書香可以是一種體驗、咖啡香也可以是一種體驗、娛樂型態也可以是一種體驗。如果誠品能夠意識到他們應該與星巴克一樣都以提供某種體驗作為它的新「競爭格局」定位的話，才能夠擺脫藝文束縛，而向更深層的「體驗感動」里程碑邁進。

初層體驗感動只是將之以渲染化方式揭露出來，但是更深層的體驗感動則允許不同型態面向的產業融合、而非結合而已，因而形成另一類新創的全新體驗方式，但是要做到這一點，前提是必須先打破產業界限與定位窠臼，同時提出一套全新的模式──包括新的營業模式與獲利模式。誠品書店如能創新商業及獲利模式、滿足更多逛書店（但或許不買書）人士需求，讓他們願意掏腰包於購書以外的其他消費，並兼顧導入其通路地位與24小時營業優勢、以及大空間「地利」價值，便能提高坪效和獲利營收淨值。

（作者是行銷部落客、趨勢觀察者、策略評論員）

【2014/11/03 經濟日報】@ http://udn.com/