高績效教練／解讀目標管理新思潮….（望文生義） #經濟日報 @ 品牌文案/連鎖加盟/創業規劃/行銷整合/HR建制~奇佳餐飲管理顧問公司/信箱:angwofuh@yahoo.com.tw/我的FB:傅安國(Fuhangwo) /隨意窩Xite部落格:http://blog.xuite.net/angwofuh/twblog/我的QQ:1872676204

~2021-08-27經濟日報顏長川（資深企管顧問） #圖/網路

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在加零競速的5G百倍速時代，企業或個人都必須能把變化（Changes）帶來的挑戰（Challenges）視同機會（Chances），且還要「能跨敢變夠快」，才能脫穎而出，成為高敏捷團隊。

職場老鳥常給菜鳥這樣的忠告：「沒有目標的人，永遠被有目標的人牽著鼻子走」；杜拉克的MBO（Management by Objectives）是一切「目標制度」的根基；Intel的葛洛夫用OKR（Objectives and Key Results）革了MBO的命；P&G的兩個前職員則用OGSM（Objective、Goal、Strategy、Measure）革了OKR的命；MBO只能慨歎：「長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上」。

杜拉克認為，設立目標可以使員工更投入和有動力，配合不同部門和管理層的溝通和協調，便可以使公司上下目標一致，當低層員工能夠達成目標時，整間公司自然能得到期望的成果。原立意良善，且有訂定目標的SMART原則，普獲各行各業採行多年。

不過，因目標係一年一訂，由上而下到各部門除了難以確定外，流於短期化且修正不靈活，又與薪酬掛勾且厭惡風險，各部門容易趨於保守，只顧部門利益而犧牲公司利益，甚至為了達標而不擇手段產生道德瑕疵。

OKR則強調目標（What）與關鍵結果（How），前者代表想達成「什麼」，後者則是該「如何」達成。實施OKR的企業會專注投入優先要務、各部門會用契合與連結，造就團隊合作，適時監測及修正進展，當責不讓，且能激發潛能，突破成就。

其主要目的非只考核，而是要激出員工潛能，提升組織績效水準，成員永遠知道且隨時都在「做最重要的事」。

傳奇創投家杜爾要求Google用OKR管理為投資條件，竟讓Google從40人的新創公司，成為有7萬多人的科技巨擘。但OKR只分O與KR兩層，由O直接跳到KR的思路轉折交代不清？也缺乏實作示範。

OGSM的最終目的（係全公司全力追求的願景、價值和工作意義）、具體目標（將目標化為實際行為）、策略（考慮「人、錢、時間」等資源之取捨應用）、檢核（衡量指標亦須對準策略，以便設定客觀標準去執行。行動計劃注重誰在何時做啥事？），以薄薄「一張」計畫表代替厚厚「一本」企畫書，讓決策者能夠在有限的時間內了解這份企劃的具體目標與執行方向，也讓行銷企畫人員則能夠重新檢視自己的想法，言簡意賅的呈現在一張紙上。

但OGSM需要大量協調、溝通，執行時更需要強而有力的領導的長期承諾（三～五年）。

有智慧目標的MBO是每年的一個好的開始，繼之把有彈性大膽目標、質量並重的OKR，當作以成長為導向的激勵工具，讓大家都知道去「做最重要的事」；再用OGSM的「一頁企畫書」貫穿未來願景，動員全公司上下完成艱鉅困難的任務。至於讓團隊能「在固定時間或用相同時間，做到更多事情」的SCRUM則已蠢蠢欲動。小心，千萬不要被這一股目標管理的新思潮淹沒了！

［線上閱讀來源~ #經濟日報］

https://money.udn.com/money/story/8944/5702501?from=edn_related_storybottom

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［望文生義］

〇文/ #傅安國餐飲連鎖加盟輔導專案教練

『目標』？這二個字對你來說是密不可分還是只是抬頭望望？是慣性的操盤還是想到什麼才做什麼？

『設立目標可以使員工更投入和有動力，配合不同部門和管理層的溝通和協調，便可以使公司上下目標一致，當低層員工能夠達成目標時，整間公司自然能得到期望的成果。』杜拉克如是認為。因此，當我們回顧過去和看看如今時，是否可以能夠相當明確的知道自己在創業路上關於那些目標的設定上頭使力了多少？目標的達成率與成長率數字？團隊的續航和放棄？….，2021的9月肇始後呢？

顏顧問在文中所提及的目標（What）與關鍵結果（How）兩兩關係中，你（團隊）所知道的『What』深廣度？而『How』呢？如果我們在此二者間再加入Why？When？Who？Where？與Which one？這五個W呢？可不可以讓我們的目標達成更加順利達成？當然，安小編認為還有一個可以列入重中之重的是『目標設定』的對與否之偏頗度確認衡量？於此，你的思辨準確率？