多元化的學習型社會，該如何讓吳Sir向上學習？.....轉載自華文企管網『請你來當顧問』專欄/2002-09-24(點閱:1270) ◎讀者交流信箱：angwofuh@yahoo.com.tw @ 品牌文案/連鎖加盟/創業規劃/行銷整合/HR建制~奇佳餐飲管理顧問公司/信箱:angwofuh@yahoo.com.tw/我的FB:傅安國(Fuhangwo) /隨意窩Xite部落格:http://blog.xuite.net/angwofuh/twblog/我的QQ:1872676204

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多元化的學習型社會，該如何讓吳Sir向上學習？.....轉載自華文企管網『請你來當顧問』專欄/2002-09-24(點閱:1270) ◎讀者交流信箱：angwofuh@yahoo.com.tw

〇撰文/圖：傅安國

　吳天生是寶山實業公司的業務經理，年紀剛過四十歲，尚屬少壯派，但是在公司服務年資已有十五年之久，當年他從五專畢業之後，就投效寶山實業，充當一位基層業務員，吳天生來自外島的澎湖，在南部的五專畢業之後，決心到台北發展，寶山實業以備取業務員任用，吳天生內心深自慶幸，能夠來到繁華的台北市謀到一個職位，確實不易，還好正取的業務員多人沒來報到，才輪到吳天生遞補業務員一職。

　時光飛逝，十五年就這樣過去了，吳天生勤勞賣力，業務開展依靠著他的憨厚誠懇，雖然他對於機器設備並不完全熟悉，但是，很多客戶都信任他，只要看到他的到來，生意很順利的成交了，吳天生也就這樣業績年年上升，職位也跟著上升，目前官拜業務經理。

　寶山實業公司所代理銷售的機器也由傳統機械式設備，漸漸轉向CNC控制設備，由於科技發展十分快速，到目前為止，數位化設備又接踵而至，直銷方面的技術解說就使得吳經理相當為難，語文是一個障礙之外，數位化的專業技術又付諸缺如，最糟糕的是吳天生的領導方法，他依然遵循他的「古法」進行推銷，在新進業務人員的訓練也承接不上新時代的要求。

　吳經理的上司李副總是董事長的兒子，在日本主修機械，但是年紀輕，業務不得不仰賴吳經理，李副總獲知同業競爭者的業務代表都配備筆記型電腦，不論報價、技術規格、安裝細節、故障排除、售後服務都可以從電腦上搜尋，並提供及時服務，客戶頗為喜愛，因為新一代的技術人員都喜歡用電腦來執行一切技術問題。反觀寶山實業在吳經理帶領下，因為吳天生對英語心生恐懼，電腦更是他不能碰的東西，以致每次業務人員提出電腦要求，都被他否決了，因此，整個業務部門的業務員，都缺乏這方面的能力。

李副總對吳經理一方面感念他的忠誠，對過去的成就，也頗為肯定，但是，一談到電腦化，李副總就有一肚子的苦楚，業務人員也一再要求電腦化，吳經理的電腦恐懼症讓整個部門停頓，但是電腦化的壓力一波波的湧過來。李副總面對這樣的處境，應如何化解？如何降決？有沒有兩全其美的決策，假如你是李副總的顧問，你會提出什麼良好的建議？

…

顧問1

安邦(2002-09-30 07:49:47)

1.直接與吳經理晤談,了解其本人是因不會而心理怕?還是因個人習慣領域不願意嘗試新方法,再進行下一個解決方案。

2.召集所有業務部門人員包含吳經理,作SWOT分析,經由優勢S,劣勢W,機會點O,威脅點T,之研究分析後,既可很明確清楚舊法則與新法則的優劣處,如果新的方法與工具分析出來的結果優於舊法,那麼吳經理自然知道並配合執行。

3.應藉由此次機會必須直接告知吳經理一些觀念:市場與社會的變遷很快,科學的進步不是人可以拒絕的,過去講勞力.現在講能力,過去講究忠誠度員工.現在講究能力型員工,過去講慢工出細活,現在講立竿見影,所以不管是經營者或客戶皆希望他的員工.他的供應商能動作快一點,反應好一點,思考敏捷一點,如此無論企業或個人才會有所謂的競爭力,否則吳經理會被淘汰的。

…

顧問2

傅安國(2002-09-27 09:33:29)

對於李副總的困難處境，我建議可採行以下三種”策略”做法：

一、隔離策略：

也就是先要求所有業務部的人員（吳經理除外），必須於每周抽出兩天的下班時間，以公司教育補助金的方式至電腦補習班（公司指定的課別）上課，成績通過後再憑結訓證書至公司領取獎金（可包括全額學費、加班費、結訓獎勵金3大部份）。另外，公司亦免費提供手提電腦的配備供所有”結訓生”使用，這樣將更能激發業代群的用心學習態度，並達到「工欲善其事，必先利其器」的原始目的。

二、敬重策略：

在”尊敬”的前題下，可委請吳經理開辦一系列「業代交易技法提升」的教育訓練課程（由吳經理擔綱”訓練總教官”乙職），課中需分成數小組，每堂堂中亦需有Case Study的討論題穿插其間，且各組必須於次日以電腦投影機的方式，各組Show出其討論內容……。除此，各學員亦得於課程結束後，繳交課堂總報告（由吳經理出題）書乙份，而該份報告書必須1.藉由電腦作業完成2.由吳經理與李副總一同評核分數……。斯是如此，則吳總自會由內心感受到這股「改革之箭，已在弦上，不得不發」的壓力。

三、良幣逐劣幣策略：（塑建出『見賢思齊、見不賢反自省』的企業文化）

當吳經理眼見既成事實（業代群的裡外兼備；裡：本質學能與績效的漸升。外：人手一機的專業外表及顧客們的讚許回應。）已然發生，以其現職之高處，當自曉自己不能被”後浪推前浪”的道理。至於寶山業務部的e化推動、全員貫徹？吳經理會「私底下的學習」或者是「檯面上能屈能伸的學習」？以他征戰市場多年的”智慧”，要自行判（決）斷後續作為，應非難事才是！

…

顧問3

藍茂華(2002-09-25 11:39:35)

我會建議李副總採取下列措施：

首先，讓要求電腦化的業務人員整理資料並提供具說服力的參考資訊與數據說明電腦化的優勢與必要性！

其次，與吳經理私下面談：

一、了解其恐懼英語，抗拒電腦化的原因。

二、並明示目前市場驅勢，使他了解公司面臨不得不變的立場！

三、鼓勵吳經理嘗試接觸英文與電腦，若能在限定時間內達成一定學習效果，則由公司負擔學費！

第三、若吳經理堅持不肯學習英文與電腦或是雖努力學習但效果不彰時，則考慮將其改聘為顧問或其他非業務類管理職，再另行外聘或內昇優秀人才擔任業務經理職務，這樣既可以繼續借重其經驗，又不必擔心業務部門因此而未電腦化、吸收國外專業資訊而喪失競爭優勢！

顧問4

黃啟胤(2002-09-25 08:59:52)

關於這樣的狀況，若我是顧問，我會有以下的建議和作法：

第一．分析問題：

　　目前的問題有二個，第一個是吳經理不願意走電腦化這條路，第二個是部門希望電腦化的問題。雖然看似第二個問題是由第一個所延伸而來，所以一般來說，只要解決第一個問題，第二個問題就小很多，事實上也是。但在真實的情況中，因為二個問題都已經產生，所以，這二個問題已經有交互影響的情況發生，簡單來講，就是第二個問題已經對第一個問題的處理產生影響，因此，在解決第一個問題時須要注意。

第二．確定目標：

　　為了公司的經營及未來發展，因此，走向電腦化是目前必經之路，所以，解決問題的目標就應該是在走向電腦化。

第三．解決問題：

　　這一連串的問題關鍵是在於吳經理的不願改變，再加上李副總愛才，因此，問題才會一直僵持住，所以要解決這個問題，必須先找出吳經理可以信任的人，請他出馬，協助解決，或者較為中立的人士，如此，可避免吳經理想太多。以下是處理步驟：

一：和吳經理討論目前所遇到的狀況。

二：詢問吳經理本身如何看待這些狀況。

三：和吳經理討論為何會發生這些事情。

四：和吳經理討論如何解決這些狀況。

五：分享一些成功的案例。

六：協助吳經理解決電腦化的問題。

第四．解決第二個問題：

若以現在的狀況來看，吳經理對於電腦化一定是不懂，所以，對於第二個問題，一定得請專人來處理，看是要外包，或者找其他部門協助。

第五．追縱成效：

看在電腦化之後，業務是否有上升，或者持平…

問題的關鍵是在人，而人的問題是在於他/她本身的想法、價值觀、思惟邏輯，而這些都必須加以澄清，才有可能解決問題。

…

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