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【撰文／Persona】 我們在和全球各種企業往來的過程中，經常看到試圖建立品牌化的客戶經驗，最後卻不免落入失敗的共同原因。到底要建立本身品牌客戶專屬的體驗，很容易落入哪些陷阱？ 1、認為推動品牌精神不需要領導階層積極而持續的參與。 大多數領導人不但無法「以身作則」，還會「自打嘴巴」。認為品牌綜效不佳的資深高階領導人，往往會遽下結論，認為這是面對客戶的員工行為舉止「不符品牌精神」的結果，於是他們就發出備忘錄，要求員工「以客戶為先」之類的，然後就回頭繼續埋首在重要的財務問題上。 2、把責任全都推給行銷人員、或人資單位、或營運部門 假如執行長或總裁能夠發現，要推動改變不能只是口頭說說而已，那接下來下一個常見的錯誤，就是請行銷副總、人資經理或客服高階主管來「解決這個問題」。整個資深管理團隊必須共同為品牌與客戶經驗扛起責任。每個單位在這個過程中，都有特定的角色需要扮演，真正要想成功，這三個單位必須要像¬「鐵三角」一樣，互相支援，以便讓資源、努力與預算，都能發揮最大的成效，如此才能在組織上下建立一套共同的策略，用來傳達品牌的精神。 3、透過人口統計特性或客戶規模來取樣，而非透過獲利率。 我們的工作有個共同的起點，就是蒐集客戶資料，以定義承諾的內容，並設計嶄新的體驗。但在提出這項建議時，我們最常碰到的客戶反應是：「我們已經有很多客戶資料與研究內容，因此你們不需要重新再做。」但事實上，大多數組織雖然都會針對客戶進行研究，也會蒐集成堆如山的資料，但很少有人真正知道，讓自己獲利最高（不是最主要）的客戶群是誰。而在實際的狀況裡，往往有少數一些客戶，是你們大多數獲利的主要來源，而這些人才真正應該是改善服務的重點。 ............................................................... |
〔后記〕
○文/傅安國
有句老生常談的話，「成也蕭何，敗義蕭何。」透過此文的摘錄3要點，已不難看出企業「CEO就是蕭何」的角色無誤！
筆者因工作關係有幸多遇市場經營者，亦有見企業主會”搞砸品牌”的可能跡象有以下的”CEO特色”，現拙見表述之。
1.自認個人想法與做法在團隊中最佳
2.朝令夕改次數過頻，讓團隊疲於東西南北轉
3.經管know how自祤多如高山，但卻未能有效應用（僅三分鐘執行熱度）
4.營運數字（績效）個人說了算，卻無法開誠佈公於團隊
5.人情味管理味既濃又厚，埋下”劣幣驅良幣”的種子
6.彷似的idea，團隊成員說出口就是沒見地，自己說出口就是智言智行
7.以一己之私為經營宗旨，置團隊（員工）與顧客應得的利益於度外
8.存活於過去曾經的贏面歷史之中，無視消費者需求已然變化的兵臨城下
.........『品牌成功總有方法可抓，潰不成軍亦有原因可循。』既以選擇身為蕭何，該如何扮演好這一角色，當藉古鏡知興替啊！
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