以「自我變通」破除「當局者迷」…..（望文生義） #圖/網路
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從寓言學管理/刻舟求劍 不知變通
~2022/03/07經濟日報 林行宜（知名企業培訓導師）
據《呂氏春秋》記述，楚人坐船渡河時，劍不慎掉入河中，他立即在舟上刻下記號，說：「我的劍就是從這裡掉下去的。」等到船停了，他就從記號處下水找劍，卻遍尋不獲。
聽完故事，會不會覺得這個楚人很扯？然而，許多人在期初設完關鍵績效指標KPI後，明明後來環境變了，且影響了KPI方向，卻仍苦苦追求原本的KPI，這樣的行為，不是和故事中的楚人一個樣嗎？
不管是從政治、經濟、軍事、環保議題，都可感受到，外部環境變動速度，已是N倍數VUCA的時代，當然，也影響著組織的目標與方向。
組織在外部洪流推動下，已漂流甚遠，若你仍堅持以不變應萬變，執著依期初的KPI設定，做出成果來。或者，仍墨守成規、不知變通地，遵循既有SOP或方式執行任務。
肇因期中未因應變化調整目標或做法，在期末績效考核時，自然會出現個人KPI均達標或創新高，但組織目標卻無法達標的怪異現象。
不管有多少個人KPI達標或超標，只要組織未達標，就是營運績效不合格的表現。也難怪自從目標與關鍵成果OKR理論推出以來，受到極大的注目與吹捧。
因為OKR主要精神之一，就在於組織各階層，須隨時緊盯上層目標。如同向日葵對著太陽般，只要太陽一動，向日葵就立馬跟著擺頭。意即，只要上級一調整，下級就須及時修正目標設定。
在市場及環境均極速變化的趨勢下，OKR這種向日葵精神，才能確保上而下、下而上，能時時機動對焦頂層目標，也方能確保組織在期末時，能交出令人滿意的成果。
其實，多數績效管理機制，本來也具備這種向日葵機制的。只不過，因為考核結果連結獎酬與晉升，導致多數人眼光過度聚焦在各自KPI的達成，而忽略目標須隨環境或上級目標變動而調整。
除此之外，專業人才的鍛鍊，強調專注力培養，才能在技術、細節、流程精益求精，提繳高品質的產出。此類培訓，也導引著人們將注意力Zoom-in在手頭任務上。
久而久之，便忽略了須Zoom-out，也就是忘了須抬頭看看外頭變化，或留意上頭方向是否已與自己南轅北轍。
OKR的應用，不見得須全盤改變績效機制，但可擷取論述的重要精髓，應用在既有績效管理制度上。例如，提醒各階層主管，不僅須具備Zoom-in的專注力，也須鍛煉Zoom-out綜觀全局的巨觀能力，隨外部與上級的異動，檢視與調整手頭的目標及優先順序。
隨外部變局應變，即代表原本的目標、行動、組織架構或功能分工都將隨之調整，這意謂著以前投入的資源，可能就此報廢，一切得重頭來過。所以，應變的背後，代表著一定程度的資源耗損。
因此，應變是一種能力，而非亂變。外部環境雖多變，但仍有其變動趨勢。在應變中，主管得強化應變力，降低內耗。
例如，力求掌握市場、技術趨勢，再隨之應變，讓應變愈變愈精準，愈變愈對軌。
未來，比的是，誰最能以最少的耗損，跟隨變局而隨機應變。比的是，誰最能掌握變化的風流與風向，順勢起飛。
［線上閱讀來源~經濟日報］
https://money.udn.com/money/story/122331/6147325?from=edn_related_storybottom
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［望文生義］
你是以什麼為組織績效考核的工具？是已行之有年？才開始規劃執行沒多久？還是靠你（主管）的喜惡主觀來評核？….；執行過程裡你有發現什麼問題而及時調整？抑或當局者迷？
22年二月下旬，我和一已籌備中的手搖茶創業者，在諮詢交流互動時提及了開業後該如何給員工獎金的相關問題。
他認為獎金應採個人日目標達成的方式（月）來給付（正值、兼職、工讀生皆同比率），在我問了他初衷為何後，發現了他是以過往的個人職場經驗感受為基礎，再加上自己的當下感覺所訂定的”草稿”（但已公布給了二位已面試的員工）….。
此上例說，如果你換位思考的是以”員工”取”利”的角度來看，或許覺得”賺”到的機率蠻大的（註：如果老闆的目標%是輕鬆可達的），但如果放在各個”心態”上的切入點時及工時長短、執掌責屬擔當與本質學能來看，這獎金的發放哪裡會有問題？
現讓我們來看看未來可能的問題＞＞店長和幹部與其它職的”責任”？月領或季、半年領的優缺哪一個較優？數據的真實採集？個人英雄主義與爾虞我詐的內戰可能？當班時數和顧客服務應對技巧（資歷？）個人人脈的Call客？自買商品與他買數量的差異？商品銷售以成本毛利關係為考量還是只要售出即可？促銷期與非促銷期？氣候、疫情等影響？….等。當你願意認真思考這目標獎金發放的可能衍生問題時，你的下一步會是？
日本經營之神稻盛和夫說：「不同的意見愈多愈好，因為它最終的結論將更高明，會減少犯錯、風險。」 此刻，無論你是要重整或是新建目標獎金制度，請再多加諸點周遭的良善意見並整合應用吧。
［ #編按；安小編交流互動信箱 ﹥﹥ angwofuh@yahoo.com.tw，歡迎來訊賜教。］
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