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營收獲利的絆腳石~『我們都是這樣做啊？』……（望文生義）

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管理錦囊/流程檢核找出「不拉馬的兵」

~2022/01/20 經濟日報張子謙（科技公司專案管理部門處長）

我曾被指派去帶一組團隊，在我孰悉新的職務與業務過程中，常聽到同仁告訴我：「這件事情以前就是這樣處理的…」、「那項作業一直以來都是按照這流程執行的…」，但當我進一步詢問：「那麼現在這種狀況，與之前處理時的背景是否一樣？」、「一定得透過某單位轉達，還是我們直接可以聯繫，以縮短溝通流程？」同事被我問得不知如何回答。

這令我想起前中國惠普總裁程天縱先生曾說過「不拉馬的兵」的故事。

有一個野戰砲兵團駐紮在英國某鄉村，指揮官為了敦親睦鄰，舉辦一場實彈射擊演練，並邀請附近的民眾來參觀。過程中果然表現出平日訓練精實的成果，彈無虛發，搏得所有觀眾的一致掌聲。

但民眾裡有一位企業家，發現了在陣地後方有名小兵，至始至終都站在同一個地方，一動也不動，便好奇的問指揮官原因。沒想到把指揮官考倒了，從他在學校受訓時，就已經這樣操演，從來沒人質疑過。

經過一番研究，才得知在19世紀是靠馬拖砲車，為了避免馬受到砲聲的驚嚇，需要一位負責拉著馬的兵。如今，已經靠機動車輛來移動，早已不需要那位拉馬的兵了。

現有作業方式與流程已被制度化，同仁也習慣如此運作，其實可以蕭規曹隨，但沒人去探究，這裡面是不是有「不拉馬的兵」（無效的作業），就失去流程精實化的機會了。流程是組織與企業運作的骨幹，若能在一系列精實的作業下運作，我相信產生的綜效，一定能提升競爭力。但我們要如何精實流程，提升效率？

組織運作一定有其存在的價值，首先確立企業與組織的目標，設定衡量的指標，再將指標透過流程的三個基本模式：輸入-處理-輸出（IPO，Input-Process-Output），進行評估與判斷有效性，然後確實執行；倘若無法滿足目標的需求，則進行整併或捨棄。

而所謂的IPO是──

輸入：可以衡量的投入。例如：客戶要求、產品規格、可用資源，數據報表，或是由上一個流程所產出的成果物。

處理：增加附加價值的活動。依據輸入的內容，透過一連串的作業，提供附加價值給需要被滿足的對象。例如：產品設計與開發、數據分析報告。

輸出：可以被衡量的成果物。將預計接收成果物的對象視為客戶，衡量成果物是否與目標一致。例如：開發並驗證完成的產品、可以做為決策的分析報告。

為達成某個特定的目標，必須將一系列相關的作業活動串聯起來，妥善運用組織的資源，將可以被衡量的輸入，經過處理而增加附加價值，輸出可被衡量的成果物，最終達成預期的結果。

［線上閱讀來源~經濟日報］

https://money.udn.com/money/story/122331/6048771

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［望文生義］

突然，我想到了幾年前在內地福州所執行的一個專案，在那專案裡我開宗明義的對參與培訓的御林軍（我給那些連鎖加盟總部經海選過後的11位小區經理們的”團隊稱謂”）們說：「以後請不要讓我聽到1.我們以前都這樣做2.我們以前都沒這樣做的類似話語，因為，我們遠從對岸過來這裡，就是要翻轉你們的過去，改變你們的既存的”以前都這樣做”和”以前都沒這樣做”的”可能不對”的做法（觀念）。這是我們執行這次專案的不二目的，為了達成目的，你們就必須刪除錯的，植入新的做法….。」。

再將記憶拉回另一次專案的店長會議上，我直指了一位副店代店說：「你的店在服務上沒有做好完善的教育訓練」；該代店聽後反駁道：「我們怎麼會沒做好服務的教育訓練，如果沒有做好，請問現在他們怎麼會帶位、點餐、送餐、清潔、收銀….？」我回說：「你講的是一般的基礎教育訓練，我說的是”完善”的教育訓練。」「有差別嗎？」他問，「當然有，上回我抽問了一工作一年多的建教生，請問他應該如何做好廁所點檢，他回答了二次仍有疏漏之處，此外，我也請他添加洗手間的洗手乳液時，他回答說，他不會換；因為教的人沒有教該怎麼換….。」。

「”完善”的教育訓練就是應該要有人事時地物的相關作業，譬如廁所點檢是”地”，”時”＞什麼時候要教廁所點檢，要教多少時間？何時驗收成果？如果沒通過，何時再教？再測驗？”人”＞誰來教？誰來驗收？如果教的人有它事不能來教時，誰來代替？教的人對於點檢的作業熟悉度（或指導時的應有態度）是誰來確認的？”物”＞所有清潔廁所的工具都是物，還包含那些工具放在何處（地）與如何使用？（教材如SOP/SOC的”物”）？”事”＞廁所清潔就是”事”，包括了何時要清，哪裡要清，如何清….？等等，請問，類似這廁所點檢的”完善”教育訓練再擴至它區，如收銀、帶位、點餐….呢。」「嗯，知道了」代店微點頭的說「我確實沒有做到完善，但，一直以來我們都是這樣做啊？!」