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開放員工內部創業時，務請三思慎行….（望文生義）

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連鎖效應/內部創業提升營運能量~2022/03/02經濟日報李培芬

近兩年儘管疫情來襲，台灣每年創業的中小企業家數仍突破十萬大關，直營連鎖最難的就是，讓夥伴像老闆一樣投入。

直營連鎖只有一位老闆，而加盟連鎖則是一群老闆，因此，加盟連鎖才會成為近年來主導加盟連鎖產業發展的主流模式。

但許多連鎖體系依舊堅持純直營經營，其實只要規畫好內部創業計畫，直營連鎖也能夠帶著一群老闆向前行。

內部創業制度重點在於「成果分享」，試想若一位店經理為公司每月賺5萬，另一位店經理每月為公司賠5萬，若兩位店經理領的薪水差不多，你認為結果會是良幣驅逐劣幣，還是劣幣驅逐良幣？

連鎖經營本就是營運一籃子公司，每家店都是獨立營運的個體，必須單獨結算、面對損益，最怕的就是吃大鍋飯，容易出現濫竽充數的狀況。

每一家店的店經理其職能好比總經理，決定著一家店是賺錢，還是賠錢？一般激勵制度的設計，讓一位同仁可以有五份薪獎來源，分別為：薪水、獎金、分紅、年終與配股。

而內部創業制度的規畫重點就著眼於門店配股的方案，以下有三個版本提供參考：

【版本一】一店的股權畫歸十等份，店長可認兩等份，區域夥伴和儲備幹部可各認一等份，六等份由公司持有，必須實際出資，實名登記。

【版本二】給予一定比例的配息權，即一般所謂的「乾股」，不實名登記，只有領取股息的權利，沒有表決權的「股份」，可規畫不必實際出資。

【版本三】約定未來期間的出資認股：開店認股本就是一種投資行為，必然衍生風險，許多連鎖體系要將同仁風險降到最低，也就約定待門店獲利之後再行認股的辦法。

當然內部創業制度的規畫，至少還有七個以上不同的版本，視公司發展的階段、同仁整體素質，以及單店獲利的能力，配套量身規畫才能符合公司未來發展的需求。

另外也有企業問：一定要配股或認股嗎？其實在實務上，若分紅制度規畫得好，配不配股、認不認股也就不是重點了。企業經營者必須要有一個認知，獎金、分紅與配股，如果單店或公司不賺錢，並無實質的激勵效果，所以如果店群普遍不賺錢，那麼問題並不在激勵和內部創業制度上，而是營運模式並不牢靠，此時先要入手解決的是營運模式的問題。

內部創業制度的規畫是帶著同仁一起賺錢，如果眼看是個賠錢生意，硬要推坑同仁來承擔，其結果自然適得其反，所以單店愈賺錢，內部創業的飛輪就轉動的愈快速！

當然也有企業認為，就是要員工共同承擔風險，捆綁成利益共同體才會更加投入，有這樣的心態，當心客源尚未穩定之前，同仁就先不穩定了。

內部創業制度培養內部創業家，藉此槓桿創業家精神，倍增門店營運的能量。

（作者是社團法人台灣服務業發展協會總顧問）

［線上閱讀來源~經濟日報］

https://money.udn.com/money/story/122331/6135731?from=edn_search_result

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［望文生義］

「一樣米養百樣人」這句話對絕大多數人來說應該並不陌生，畢竟在日常環境（無論是職場或是創業圈圈裡）的”多資訊”影響下，更是造就出了”多元”個性人的寫實。

看完『內部創業』上文後，讓我不禁想起多年前遇到的一位少年得志的創業者（彼時應該有3~4個品牌在手），某天他跟我說，他有一新店已在籌備中，因為他聽了很多人說，如果能讓店的投資股份分拆給員工入股的話，就更能擁有”一起拚搏”的向心力，所以，他希望我可以協助他將他的想法化為具體的員工內創募股計畫書….。

就在我們談到分潤的重點想法時，他表情煞是嚴正地說：『你叫我要透明公開這店的獲利情形!？還要定期召開股東會議？給他們看損益表並解說？!我是老闆耶，這店總投資多少，利潤上賺多少，賠多少都在我的掌握之中，我說了就是答案，沒有必要給入股的員工看損益表，他們如果不願相信我，那就不要入股啊，我也沒拿著刀架在他們的脖子上強迫他們一定要入股。此外，如果我真要做假數據，他們也不可能會知道，總之要入股的就入，不入的就不入，我的其它自營店每月營收都上百萬，他們在日報表回繳時都知道，要不要多賺錢決定權在他們….. 』。各位睿智的讀文者們，看完此段，你覺得後續的結果會有多少員工”樂意入股”？

還有一業者有意再另創他的餐飲「新品牌」時順利募集到了”開放”的員工入股股本後，風風光光的開業了…；然而在人算不如天算的情況下，約莫一年左右的時間，該新品牌的所有運營動作就告終結了!可令人玩味的是門店結束後的”殘餘資本”（如食資材、機器設備、餐桌椅、餐具….）卻”完全”沒有透過召開內創參與的員工股東們來講清楚說明….；案後了解的可能原因有三!!一是凡所有入股（新品牌）的員工仍在”舊品牌”裡呷頭路，也許因此而”無法（不便）”表述心中話”吧？!二是該業者的事業運太好，所以沒有股東在檯面上發聲，追究真實答案？!三則是這個謎團的答案永存於業者自己的心裡。