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要怎麼收穫 得先怎麼栽…..（望文生義）/2022.09.09

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觀念話題/日本經營之神的阿米巴法則~2022/09/07

〇經濟日報 佘通權（中華工商研究院副教授）

日本經營之神稻盛和夫於今年8月24日過世，他生前最值得讚譽的是推行「阿米巴經營」，用於整頓已破產的日本航空（JAL），不到三年重整成功，日航股票重新上市，他並將化危機為轉機的經營成果寫了《全員創利》一書與分世人分享。

「阿米巴經營」是稻盛和夫自身經驗研究獨創的經營手法，將獲利部門細分成五至十人的小組（變形蟲），各自獨立結算損益，透過這種方法讓經營者能確切掌握每個單位的貢獻，引發每位員工對公司產生創造利潤的渴望和責任心。

近年來全球經濟產生劇烈蛻變，全球普遍通貨膨脹，價格競爭激烈，加上本國幣值大幅貶值，侵蝕公司獲利；其次，企業創利究竟是生產、行銷、採購、研發還是財務單位的貢獻，普遍分辨不清。

在阿米巴經營體系下，首先須確立與市場緊密連結的部門核算制度，實現全員參與經營；當市場售價下降，必須立即反應到成本上，各組一面馬上實施降低成本、找替代材料或提高生產效率來因應；一面運用滾動式預算，看售價下降，利潤被侵蝕多少，要增加多少訂單來彌補才足夠。

當初稻盛先生到世界各大型企業去演講時，企業主管普遍都認為每月產生的損益，每月檢討一次即可，不必花那麼大的工程或時間計算到每小時的損益，何況還要另外投入人力與系統才能達成，殊不知稻盛先生的管理精神，是要做到上一小時沒達到損益目標，下一小時便要立即修正策略，以追補上一小時未達到的損益差異；財務報表是落後指標，上個月的報表大約下一個月10日產生，最快也要等到下一個月11日才開始檢討損益，已經記憶模糊，找不到真正的問題；開周會比開月會好，開朝會又比開周會好。

全員創利是用「每小時獲利」做為指標，每小時產生獲利表，一般來說，企業業績分析由上而下，先看全公司損益，再查看事業部損益，最後展至單位損益，檢討那個產品賺錢、那個客戶賠錢、一直down到哪一張訂單、哪一班、那一機台的績效。

查全公司目標是採由下而上的方式訂定，因此，各變形蟲小組的目標須先擬定，再安排預定計劃與工作時間表，為了達到小組目標，各小組除了隨時察看獲利狀況，一面腦力激盪隨時運用策略反覆進行PDCAP ，一直達到目標為止。

各小組獲利達不到目標，不能等到一個月後再來檢討，那就來不及了，須隨時進行差異分析找原因；一般來說，營收採預算作日（周）控制。

例如，某公司預計下個月銷售120,000件產品，分配到每周的目標為30,000件，若第一周的經營成績如未達周目標，則第二周必須追補第一周的不足；內銷達不到外銷來追補；直銷達不到經銷來追補，務使全公司達成周（日、時）目標。

至於成本採標準成本作即時控制、所稱標準成本，係指企業在經營時，所產生的經營成本，必須維持在合理狀態之下，若超出此標準成本，立即產生異常處理報告，進行原因分析，並立即尋求解決對策，以使實際成本獲得事先控制，而回復在正常狀態之下。

以材料損耗為例，早上8點材料超耗，早上8點01分產出異常處理報告，馬上找原因提出改善，8點半排除障礙後，8點31分起，同樣的原因不再發生超耗，這種控制方法稱為「即時控制」。

阿米巴經營想要成功，不是複製貼上，首要前提是公司必先實施利潤中心，檢討每一個產品的貢獻；其次，要有預算及標準成本制度，讓銷售做到日控制、成本做到時控制，就可以達到與「阿米巴經營」有同等的效果。

火車動力只有車頭在拖，就好比單靠高層一人經營，力量有限，日本新幹線每節車箱都有動力，除了速度快之外，各車箱還可以作細部管控，公司勞資雙方是生命共同體，全員同心，才能讓全員創利。

［線上閱讀來源~經濟日報］

https://money.udn.com/money/story/122331/6593582?from=edn_related_storybottom

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［望文生義］

〇文/圖：安

「要怎麼收穫？得先怎麼栽。」這是一句多數人耳熟能詳的話，可是「怎麼栽」？的問題卻似乎一直在創業者的周遭繞來繞去的不易尋獲，當然，也包括了即便找到了可行的方法，卻因個人的思維（諸多面向考量）影響而仍不得入「真正解惑」之門！

譬如以「月損益」的”真實”程度來說，創業者一定希望能夠有所”真相答案”，但一講到必須要再加上月底的確實盤點作業和損益表的相關數字運算，整合分析的”繁瑣”後就以”棄權”收場了；或是多要擬定店內全商品的合理定（售）價，問題是在知道還要抓出每一道商品的使用成本金額和欲所求的成本率、毛利率基準點統合細算的必要條件後，就又搖頭又嘆氣的放棄了….。

門店經營的目地是以一.「獲利極大化」與二.「收入、成本合理化」為其創業根本的掌握；因此，舉凡與此二核心攸關的店務內涵種種如「商品、價格、服務、店格、顧客、市場」的六大定位（應含找出和對手及商圈內同質商品的差異和優異點）；商圈立地（物件）的評估慎選，員工的選訓育用留各階段的執行、檢討改善，機器設備的最高效益與維養管理，進（含驗收、廠商管理）銷（含銷售ABC等分、毛利貢獻統計）存（含盤點、訂貨）貨的流程建立，新商品研發的時程規畫，行（促）銷計畫的布局展開，安全和清潔衛生的持續保持，資訊（數據來源如來客數、客單價、客單量、迴轉率、商品銷售量、損耗%...等，宜涵蓋平日、例假日、平均數、時段數、去年同期的歷史數據等歸納整合）流與資金（應收應付）流的行政運作到位管理，顧客及商圈的關係管理…等等具體可行的「目標、時間、落實」的三大管理面向。

日本經營之聖稻盛和夫曾說：「物質有”可燃物”、”不燃物”、”自燃物”；人也可以分成這三種，要做就做第三種。」（註：自燃性的人是指，最先對事物開始採取行動，將其活力和能量分給周圍人的人。可燃性的人，是指受到自燃性的人或其他已活躍起來的人的影響，能夠活躍起來的人。不燃性的人是指，即使從周圍受到影響，但也不為所動，反而打擊周圍人熱情或意願的人。）創業本不易，守成更是難中難，你既已身投創業圈裡，無論過去門店經營是否順遂如期，此刻，洗心重整，自燃出發，切記，走舊路到不了新地方，要怎麼收穫？得先怎麼栽啊。

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