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朋友手上拿著最新出版，描述職場中有關執行力的書向我表示，「你知道從組織的策略及相關目標到最終的成果之間，須要員工的行動來貫穿與落實，而這本書就是講員工執行力的重要性，以及相關貫徹的手法。我現在已充分了解執行力需要員工、流程以及願景三項因素的相互搭配，而我準備照著書中所提的，好好教育並要求員工們要具備完成任務的執行力與決心。…」「對了，你答應我要辦的同學會現在進行得怎麼樣了？」 聽著朋友的滔滔不絕，我忽然想起他和我兩個月前的約定。「最近工作實在太忙了，還沒有開始呢！」朋友不好意思地表示。 許多年前，公司的會計部門向我們各個部門主管下達限期重新盤點各項有形資產、貼上標籤並詳細記入清單的指令。我們當時心存懷疑，是不是公司最近發生偷竊、盜賣事件？是不是公司想要賣掉？是不是不信任員工的操守？對於這些尖銳問題，會計人員只以「上面交待」來搪塞。結果到了期限，我本來還認為只有我的部門執行力欠佳，未完成任務，沒想到其他部門的完成率都比我的都還要低，每一位主管都有一套無法完成任務的合理藉口。到最後只好由會計部門自己去收拾剩下的爛攤子。 對於結果，有些人並不以為然，「那是你們執行力差、紀律鬆懈。要是我絕對會強力要求，不達成不停止。」「那你能做什麼？要求上級把主管們都懲處或是開除？還是甘冒員工們集體怠工、生產力下降的風險，只為了一個無法說服人的任務？畢竟執行力是強求不來的」，我這麼回答。 其實任務會不會被徹底執行，主要是來自於員工對任務的解讀所產生的正向或負向的心態。雖然目標的明確與否，以及員工的能力也會影響執行力，但是無法得知任務對自己最終影響的疑慮，或是個人重視的需求未被滿足，則絕對會讓員工喪失付諸行動的動機。 試想，誰會在對個人績效毫無幫助的辦公室整潔上下功夫？誰又願意主動加班去寫直屬主管不會看的報告而放棄一場很想看的球賽？個人對任務的優先順序，以及從中所能獲得的回報，就顯現在執行力的高低。 如果主管只是看到員工執行力這種浮面的表象，而不設法找出能激發員工行動的真正關鍵，那要求提升執行力就如同海市蜃樓般，只是個人的夢想。事實上，像團隊間的榮譽競賽就可讓個人主動整理辦公室，而報告可登在公司的刊物上也會促使員工加班完成。 所謂「運用之妙，存乎一心」，主管願不願花功夫展現執行力在這上面，就看其有沒有能力、目標，以及背後的動機是什麼了。 （作者是資深企業顧問） 【2013/12/18 經濟日報】@ http://udn.com/ |
全文網址: 管理陀飛輪／負面思維耗損執行力 | 商業企管 | 財經產業 | 聯合新聞網 http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/%E7%AE%A1%E7%90%86%E9%99%80%E9%A3%9B%E8%BC%AA%EF%BC%8F%E8%B2%A0%E9%9D%A2%E6%80%9D%E7%B6%AD%20%E8%80%97%E6%90%8D%E5%9F%B7%E8%A1%8C%E5%8A%9B-8367273.shtml#ixzz2npX3Apsb
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〔后記〕
○文/傅安國
輕重緩急的拿捏及有效工具的善用.....都是攸關執行力良窳與否的要素。所謂的”輕重緩急”應以核基準判讀？主管要求、同儕協辦、部屬委請還是業者（針對加盟連鎖總部言）或是自我個人喜惡？而所謂的”善用工具”？是否應先架構在滿足”已知”輕重緩急的前提下，去找出可運用的工具較能收其成事績效！
舉例言”工具”，上文中所提到的「公司刊物」，作者認為它有可促使員工加班的功能......。但筆者卻見過頗多業者棄其為蔽履（浪費成本/費用）。因此有效二字何在？倘若有識物之能就有效，反之則無。這也是構成執行力耗損原因啊。（註：因為不瞭解可用工具有哪些，當然無法有高度的執行力）
透過部門（人與人）勤溝通的定期機制規範，憑藉”詢問（反問）法”與”良性比較法”來鼓動員工願意動腦思考，以茲學會輕重緩急的判讀能力。兩兩相輔，反覆交叉習之，若再加上時間壓縮的成長管理的要求，2014，落實執行力，必會得分加乘。。
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