工商時報 葉益成 2014年03月04日
企業想要降低成本時，經常是收入下滑、獲利減縮或是管理階層變動時。但企業經營獲利佳，不代表可以忽略成本，相反的，有時間規劃可以最有效率的方式制定精實有效的成本策略，進行平常性且深遠的成本節省，無需待危機來臨，才臨陣磨槍。
企業內往往提出不少降低成本的建議，卻只有極少數建議付諸實施。為了讓實施效益呈現，務必把那些對現行煩瑣程序不認同的「不滿族」納入再造工程，甚至把客戶或非相關部門或人員納入，實施成效將精采可期。
也許以最基本的方式看待企業的服務與產品，獲利將更顯著。是否想過，生產或服務流程已追求效率與效能到極致嗎？企業應跳脫原本思考模式，以求在產品週期加速縮短的現在，提升產品與服務的彈性，改善生產流程。
企業可透過基礎成本制（Activity-Based Costing），將成本的累積或歸屬以作業活動為基礎，再將作業成本分攤到成本標的，如產品別、批次、部門。
同時，可以提供決策者及時且有效、精確的成本資訊，協助管理者了解產品成本發生之原因，探討各項作業附加價值高低，以更具創意的方式移除無生產力或多餘的作業，做好成本規畫與控制，持續節省成本，提高競爭優勢。
企業也可先確定顧客願意支付的價格，再回頭計算如果要賺取一定獲利，所能忍受的最大成本，即「目標成本法」，據此發展成本目標與執行計劃。
企業節流應被視為持續的管理與日常行為規範，講的是具長遠策略性的永續經營，去除繁雜、力求簡單、做客戶想要的東西、承受客戶願意付錢的產品成本，求的是「返璞歸真」。
（本文作者為ERAig英國毅業國際顧問組織亞洲區負責人暨中華毅業成本顧問總裁）
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〔后記〕
○文/傅安國
企業節流應被視為持續的管理與日常行為規範，講的是具長遠策略性的永續經營。~葉益成（ERAig英國毅業國際顧問組織亞洲區負責人暨中華毅業成本顧問總裁）
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前回Po了一篇關於某業者因不善應用損益管理，造成營收雖放大卻仍小賠的實例。現又見到葉總裁所論述的觀點。是故，經營者在後續獲利目標設定時，除了營收的拉高外，成本與費用的合理節流是否需列入如內，方可收大效大功的輕重緩急之辨，應有所悟才是。
再舉例，有些業者安於（或不知）現有的供應商的供貨價，認為「應該」已是最低，最合理，但若他知曉”一山還有一山高”的道理時，就應學習將『廠商管理』列為經管常態。定期巡訪比價全省可供應的協力商，以求自體企業能有更合理的利潤產生。（尤其是門店數已有一定議價能力的業者更是不能懈怠於此。）
此外，現金交易，同業友好”團購”......等方式也是可行的辦法。
當成本持續攀高，除了發想如何提升收入外，也別忽略可以「雙管齊下」的另一收效好搭檔 ~「合理節流」。
（請注意合理2字，勿因節流過度而傷失了員工與消費者，廠商的「基本滿足」啊）
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